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如何让改变成功
在国际企业中领导变革，与在初创企业中领导变革没什么不同。
问题：初创飞行的出租车制造商和最大的国际能源公司之一有什么共同之处？
回答：领导。
Madhu Bhabuta和Mayank Prakash分别是垂直航空航天和Centrica的首席消费者数字和信息官Cio，尽管其组织的大小差异很大，但它们分享了一个常见的挑战 - 领先的技术变革，即新的组织旅行和消费力量的方式。
Centrica是一家国际能源公司，经营Bord Gais，英国煤气和直接能源等业务。它雇用了15,000名工程师和技术人员。虽然，垂直航空航天只能拥有75名员工，电动飞行车启动旨在创造一个按需的碳自由个人飞行服务。尽管商业规模差异差异，但两个CIO都是使用技术来改变组织的文化，因此使企业能够改变他们提供的服务类型。
Vertical Aerospace的Bhabuta表示:“无论你在哪里工作，即使是在一个历史很短的企业，我们也只有3年的历史，很多流程和文化都是建立起来的，并迅速扎根。”这位初创的CIO在与Centrica类似规模的组织中拥有丰富的经验，曾在主要政府部门和工程企业中领导技术。Bhabuta说，她用三个视角来定义所有的变化，无论是技术还是业务流程:成本、质量和时间。“我们在哪儿浪费时间?”在Vertical Aerospace，我们聚集了来自一级方程式和能源部门的人员。我们在时间紧迫的环境下专注于质量，”她谈到传统的航空航天行业制造一架新飞机需要很长时间，而一级方程式赛车和能源行业则习惯于快速生产产品。
“真正重要的是，不是试图攻击一切，”Prakash说将改变项目打破成碎片。“一些组织无法处理大量的变化。你的目标越多，它就越具体，它就越有效，“他说。
业务技术领导人都同意，沟通发挥着重要作用。“清楚，沟通好，确保改变持续了持续，”普拉克斯说。
领导者
“我不确定需要变化的过程和文化。流程是实现业务结果的手段，绝对是必要的。为了改变它们，您可以通过灵活地确定了解任务的领导者，并且可以通过灵活调整他们的流程和文化，“Prakash说。这些领导人也是强大的团队球员：“关键是建立一个高性能的团队，将建立他们为之自豪的东西。”
两个领导人都意识到文化变革对组织及其人民来说很难：“这是自然的，即人们依赖于到目前为止取得成功的东西，”普拉克斯说。“当我们试图引入新的工作方式时，它依赖于信仰的飞跃，这是自然困难的。”Bhabuta补充说：“看看改变的司机真的很重要。如果是改变的大议程，那么确保有里程碑，作为领导者，你必须有谦卑来回顾并问，如果在里程碑，你已经实现了你的目标。“Prakash同意和补充说：“创建小型示例，所以你可以展示一些东西，以便人们有一些东西来抓住，他们感受到控制。总是展示人们的进步，我们是视觉生物。“
双科罗斯在国防部和工作部门工作，工作和养老院部门工作，他们在公共部门的时间导致两者都与之合作并相信用户需求的模式，这已成为一种流行的方式开始设计政府数字服务。
“你必须从最终用户开始，他们的需求是什么，他们的经验将如何变得更好？所以我们创造的一切都在一天结束时拥有一个用户 - 这是从事工作的角度，“Prakash说。添加：“用户反馈是最重要的指导反馈，因为很难在第一个版本上看到完美的东西，但它会推动改进。”Bhabuta补充说，在该过程中具有恒定的数据焦点将确保理解用户的经验。
正确的步伐
“步伐必须由组织吸收变化的能力决定，”Bhabuta说了技术速度LED变化。“有时会加速改变，但必须从一个维度，是时间，质量或成本，”她说补充这通常是由于组织具有燃烧平台。在节奏中，普拉克斯返回他的咒语，清晰的目的和通信。“必须清晰的目的，这对变革的步伐产生了很大的影响，因为你可以激励人们做你没有告诉他们的事情。”
