它作为赚钱者的概念与许多人违反直觉。但这正是使其在商业模式世界中引起的吸引力的原因。
“目标不仅是破坏经商的旧方式，而且还利用换成旧基础设施并削减新的表演的惊人提升，”作者Geoffrey Moore曾经告诉面试官。
摩尔（Moore）是《 1991年传奇》（Legendary）的书《穿越鸿沟》（Chasm）的作者，这是将新技术从创新者带到大众市场的指南。他说，今天，许多业务活动的边际IT成本接近零，从而带来了纯正的机会。自动化客户交易，增加更多的计算能力，为共享经济增加资源，甚至通过数据驱动的决策优化系统，这是从廉价扩展活动中获得收入的所有方法。
摩尔最近的著作《 Zone to Win》在图表中提出了这一想法，该图表绘制了一个轴上从投资到收入的道路，另一个轴上的破坏了可持续性。四个中的三个立即被大多数高管识别。
摩尔倡导创建第四个转型区，在该区域中，破坏性的创新带来了收入，而不是沉没成本，有一天可以成为有利可图的产品和服务。这是它有可能成为利润中心的地方。
摩尔在LinkedIn帖子。
“您不能成功破坏自己。有太多的抑制因素。苹果音乐专营权并没有破坏PC业务，就像手机没有破坏音乐业务一样。同上亚马逊进入云计算或Google进入Android操作系统的同上。”
事后看来，IBM不愿将其PC出售给潜在客户，因为其更有利可图的微型计算机，或者报纸所有者拒绝赶到在线出版，既不是短视也不是天真的。IBM取得了成功，以满足不同的新兴业务需求：世界上最大的IT服务公司。报纸甚至在投资数十亿美元的在线发布之后就倒闭了，不是因为博客，而是因为读者的注意力和广告收费去了Google和Facebook。
成熟的公司有优势
摩尔说：“既定的企业在下一代不满方面具有巨大的优势。”“他们拥有庞大的安装客户基础，所有事物甚至几乎相等，都不愿意切换供应商。他们拥有全球足迹，合理的资产负债表，知识渊博的投资者，经验丰富的员工 - 这些都是破坏者渴望的事情。”
摩尔说，成熟的公司有两个资源必须愿意冒险冒险。
他说：“第一个是功能高的性能矩阵。”“他们必须拥有一个已经具有全球范围和大规模执行能力的进入市场系统，他们必须愿意将该系统投入测试。”
其次，填充转换区可能是购买而不是建造的动作。
他说：“他们必须拥有市值或现金储备，一旦正在进行，才能资助重大增长。”
“在这里，他们也将接受测试，因为目标公司属于高增长类别并且具有物质规模，因此收购的价格倍数将引人注目。”
退后一步前进
摩尔说，很容易指向转型区，但是进入它是风险和昂贵的。
他写道：“转型区倡议要求其他三个操作区域进行深刻的牺牲，每个区域都有自己的惯性势头，可以抵抗这种变化。”
要求绩效区的领导者放弃他们的新倡议的一部分。生产力区域经理“需要找到方法来重新设计，外包，自动化或以其他方式卸载其现有工作负载”，以释放资源以应对破坏性影响。
孵化区管理将被打击最难。摩尔解释说，他们的项目可能会被推迟，反击或直接被杀死，而不是被推向市场。
总的来说，管理这些牺牲和课程变化的困难就是为什么新的努力（即使是基于十亿美元的收购）的原因，通常也无法从转换区到绩效区域过渡。
摩尔的转型和最终绩效剧本详尽且复杂，需要关注财务，重新分配资源以及对投资者的看法和期望的管理。但是他将其作为利润中心的基本前提很简单。
他写道：“您拥有建立的客户群和品牌。”“您有大规模的范围，许多新功能的成本很小。您有经验丰富的市场资源。您如何利用这将新的业务推向市场？”
摩尔建议寻找与现有表演者无关的东西，因为亚马逊的Prime Video是免费的两天。
市场不会奖励增量的改进。它希望看到转型。
