解锁DevOps文化

现代IT团队喜欢说他们生活并呼吸一种敏捷的Devops文化。但是他们真的吗？Adaptavist的敏捷转型顾问乔恩·克恩（Jon Kern）表示，证明是生产率的。敏捷软件开发宣言。

他说：“您可以说自己是敏捷的，整天都做Devops，但这并不意味着您正在取得成功。”

在他的角色Adaptavist，克恩（Kern）帮助公司成功过渡到敏捷的商业文化。

他说，真正敏捷的Devops文化的迹象超越了口头服务，可以采取行动的协作方法。

简而言之，DevOps将软件开发（DEV）与IT操作（OPS）混合在一起，促进两者之间的沟通和协作。培训和咨询公司的敏捷转型专家，项目管理Essential Essentials LLC的创始负责人艾伦·扎克（Alan Zucker）表示，目标是更快地提供价值，并提高可扩展性和可靠性。

扎克说：“ DevOps涵盖了精益，敏捷和系统的原则，以提供心态，一组实践和自动化工具，以实现更大的敏捷性。”

扎克说：“魔术可能发生。”

人们过度处理

一个值之一敏捷宣言是“对流程和工具的个人和互动”。在体现Devops价值观的文化中，人们首先出现。

扎克说：“成功的DevOps公司专注于文化。”“他们认识到自己雇用了聪明，才华横溢的个人。管理层的作用是创造一个环境，他们的团队可以释放其创造力。在此过程中需要有一些护栏，但是无数的研究表明，团队比独立行动的人更好。”

扎克说，一个主要的组成部分是使人们以最低的合理水平赋予人们对他们的工作负责。另一个是将绩效识别从个人转移到团队。

克恩说，管理和高管必须以这种新的思维方式100％。

他和像他这样的顾问帮助公司找到了生产力的道路。克恩说，这并不像参加为期两天的Scrum大师课程或更改人们的头衔那么简单，尽管可以从那里开始。

“这是最大的罪魁祸首：缺乏超越训练轮舞台的罪魁祸首。”克恩解释说，下一阶段可能需要采取任何步骤，例如好奇，不依赖您当前的过程，而是尝试不同的工作方式。

成长的烦恼

扎克指出了在实施阶段要注意的一些文化障碍：经理仍然告诉团队该怎么做，仍然控制着谁将要做的事情，并且仍在监视他们的表现。

他说：“放手并允许团队挣扎，有时失败并不容易，但这就是他们学习和变得更好的方式。”

克恩建议，在新的范式中，经理们采用了更多的“仆人领导”模式。有一些方法可以从运营经理转变为变革型领导者。

克恩说：“我看到公司犯的最大错误是使敏捷的过程混淆了。”“要谦虚。当土壤肥沃以允许敏捷和“狂热”的事情发生时，成功就会取得成功。可以失败。能够进行实验。不要太自大。”

他说，这一切都是关于不断学习，适应，变化和成长的一切 - 并且有足够的好奇心，以质疑什么是不起作用的，而且做得更好。

克恩说：“敏捷是非常具有挑战性的，因为您必须不断评估自己的工作。”“因此，放松并不容易。”

但是，如果做得正确，您会提供业务价值。产品变得更好，服务变得更快，并且更有效地满足客户需求。同时，团队更加快乐，更加充满活力。

正确的心态

当组织成功地生活在DevOps文化中时，发生转型是因为高级管理人员支持员工。克恩说，他们支持一个试图出现并为业务做得更好的团队的创新精神。团队是整合和透明的。

扎克说：“ DevOps之所以获得名称，是因为其最初的重点是打破技术开发团队和运营之间的组织筒仓。”

它产生了如此的影响，以至于诸如DevSecops，BusdevSecops，BusdataSecops和Devnetops之类的短语现在已经开始蔓延到白话中。

扎克说：“这些绰号明确意识到组织孤岛和不良的合作在整个价值交付流中存在。”

他说，公司必须学会创造文化，在整个组织中广泛共享最佳实践，工具，知识和模式。

这种协作精神是敏捷宣言所强调的指导原则之一，该原则指出：“商业人士和开发人员必须每天在整个项目中每天共同努力。”根据[Kern]的说法，今天的哲学与19年前一样重要。

克恩（Kern）谦卑地说：“软件开发的主要本质是在敏捷宣言中捕获的。”他补充说，就像《独立宣言》抓住了人类自由的本质一样，敏捷宣言不需要改变。

“它神奇地钉了我们无意的东西。我们没有聚在一起认为这可能发生。我们只是决定发布它。它引起了共鸣。它撞到了神经。”

夏洛特·詹森（Charlotte Jensen）是一位专门研究商业主题的作家。她是屡获殊荣的企业家杂志的前执行编辑。在Twitter上找到她@Jensenchar。

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